Каталог готовых работ

НОВІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ БАНКОМ ЯК ДЖЕРЕЛО ПІДВИЩЕННЯ СТІЙКОСТІ БАНКУ

Загострення конкуренції в банківській системі України на фоні чер­гового етапу інтеграції економіки України у світову змушує керівників українських банків шукати шляхи підвищення рентабельності власних установ та зниження собівартості банківських послуг.

Аналіз динаміки операційних доходів, загальнобанківських витрат та витрат на персонал банків України показує стабільні темпи при­росту доходів банків від їхньої діяльності, що є позитивним показником розвитку банківської системи України. Але занепокоєння викликає зро­стання загальнобанківських витрат, зокрема, на персонал, темпи яких випереджають темпи приросту операційних доходів.

Така ситуація викликана бурхливим розвитком вітчизняних банків України. При цьому в багатьох випадках вітчизняні банки нарощують лише один показник – кількість філій, відділень, не вдосконалюючи при цьому процес управління банком. Сьогодні організаційна структура бан­ківських установ України найчастіше має таку будову.

Така організаційна структура не дозволяє ефективно управляти бан­ком, оскільки містить такі недоліки:

·      низький рівень контролю, що призводить до зростання ймовірності прийняття необґрунтованих та некомпетентних рішень у випадках, коли дохід підрозділу стає більшим, ніж збитки банку в цілому, у випадку низької кваліфікації працівників;

·      неузгодженість цілей банку в цілому й окремого підрозділу бан­ку, що призводить до погіршення ліквідності банківської установи та низького рівня платоспроможності;

·      недостатність інформації, на основі якої керівники підрозділів можуть оцінити вплив своєї діяльності на інші підрозділи банку;

·      дублювання функцій нижчими підрозділами вищих (характерне для процесу фінансового планування, коли не залежно від підходів ди­рективно затверджуються плани, складені фахівцями головного офісу, при цьому нехтуються зауваження нижчих підрозділів), і навпаки (в процесі кредитування спочатку рішення приймається нижчою організацією, потім необхідно отримати аналогічне рішення у вищій організації), а також підрозділами одного рівня (велика кількість підрозділів усклад­нює координацію їхніх дій, що призводить до виконання однакових функцій різними підрозділами одного рівня);

·      велика частка витрат на персонал та утримання персоналу (приміщення, меблі, комп'ютерне обладнання, тощо) у загальних витратах банку, що призводить до низької рентабельності банку в цілому та банків­ських послуг зокрема;

·      величезна кількість підрозділів не дозволяє коректно визначити ефективність діяльності окремого підрозділу чи рентабельність певної послуги.

Для підвищення рентабельності українським банкам необхідно оптимізувати процес надання послуг за допомогою зміни організаційної структури, зокрема розбити процес надання послуг на два етапи:

·      розробки та вдосконалення банківської послуги. Полягає у визна­ченні суті банківської послуги, переліку операцій, порядку виконання та обліку відповідними підрозділами банку, умов реалізації банківської послуги, заходів для залучення клієнтів (реклама). Результатом цього етапу є технологічна карта послуги та зміни до неї;

·      надання послуги. Облік та виконання усіх операцій, пов'язаних із відображенням на балансі цієї послуги та доходів-витрат, пов'язаних безпосередньо із процесом надання послуги.

Для уникнення зазначених вище недоліків весь процес розробки та вдосконалення банківських послуг необхідно зосередити в єдиному методологічно-аналітичному центрі – головному офісі банку, при цьому безпосереднє надання послуг зосередити в регіональних територіальних підрозділах банку. Таким чином організаційна структура банку набере такого вигляду.

У цій організаційній структурі зберігаються традиційні функції та повноваження ради банку, правління та служби аудиту банку, перегля­нуті та чітко виражені функції та завдання територіальних та структур­них підрозділів банку. Необхідною передумовою для ефективного впро­вадження цієї структури є централізований тип управління банком.

За цією структурою, на відміну від традиційних підходів до органі­зації процесу діяльності банку, безпосереднє надання послуг клієнтам зосереджене в територіальних підрозділах банку. Територіальні підроз­діли займаються тільки процесом надання банківських послуг. Перелік послуг визначається попитом серед клієнтів конкретного підрозділу та обмежується повноваженнями, делегованими йому відповідним підроз­ділом головного офісу. До складу територіального підрозділу для ефектив­ного обслуговування клієнтів має входити юридична служба, яка б забез­печувала юридичний супровід операцій, здійснюваних територіальним підрозділом, та безпеку цього підрозділу. А також секретаріат, який ко­ординує діяльність територіального підрозділу та забезпечує його взає­мозв'язок із відповідними підрозділами головного офісу банку.

Для забезпечення безперервного процесу надання банком послуг на базі головного офісу створюється єдиний аналітичний, методологічний, розрахунковий та матеріально-технічний центр. До складу цього підроз­ділу слід включити:

·      підрозділ автоматизації. Цей підрозділ займається створенням, впровадженням та підтримкою програмного комплексу та матеріально-технічним забезпеченням територіальних підрозділів та підрозділів го­ловного офісу;

·      господарський підрозділ. Здійснює забезпечення процесу надання послуг та територіальних підрозділів господарськими товарами в цілому по банку та по кожному з підрозділів зокрема;

·      бухгалтерія. Відповідає за облікову політику банку, здійснює облік та відображення основних засобів, нематеріальних активів та забезпечує загально банківських затрат (будівель, меблів, комп'ютерів, програмного забезпечення, заробітної плати працівників, канцтоварів, амортизації тощо);

·      юридична служба. Відповідає за безпеку банку та юридичне оформлення всіх операцій банку;

·      відділ кадрів. Займається кадровим діловодством в цілому по бан­ку: прийом, переведення, звільнення, пошук працівників банку;

·      казначейство банку. Здійснює управління короткостроковою ліквідністю банку;

·      маркетинговий підрозділ. Досліджує ринок банківських послуг, створює нові (вдосконалює існуючі) банківські послуги, відповідає за роз­виток банківських послуг як в цілому по банку, так і в кожному терито­ріальному підрозділі зокрема;

·      фінансово-економічний підрозділ. Забезпечує організацію і здійснює аналіз, прогнозування, планування діяльності банку, підготовку і розробку методології. Призначення цих підрозділів полягає в тому, щоб здійснювати аналіз ефективності діяльності банку за підрозділами за послугами клієнтам банку та спільно із маркетинговими підрозділами займатися пошуком перспективних шляхів розвитку банку;

·      секретаріат. Виконує функцію забезпечення взаємозв'язку підрозділів головного офісу банку між собою та з відповідними структурни­ми одиницями територіальних підрозділів.

Функції колегіальних органів банку залишаються традиційними. Усі рішення, що впливають на діяльність банку, приймаються колегіально на засіданні відповідного комітету:

·      КУАП. Займається управлінням активами та пасивами, усіма ви­дами ризиків;

·      КпоУКП. Розглядає та затверджує нові банківські послуги та зміни умов реалізації існуючих;

·      Кредитний. Приймає рішення про надання та обслуговування кре­дитів;

·      Технологічний. Приймає рішення про придбання, розробку, удосконалення програмного забезпечення;

·      Тендерний. Здійснює оцінки результатів конкурсних торгів (тендерів) на забезпечення банку обладнанням та устаткуванням, виконання робіт,
проведення навчання і підвищення кваліфікації працівників банку тощо.

Впровадження пропонованої організаційної структури дозволяє уник­нути створення додаткової фінансової структури банку, оскільки в ній чітко виділені підрозділи, які безпосередньо надають послуги, та підроз­діли, які забезпечують процес надання послуг, зменшити собівартість банківських послуг та підвищити ефективність діяльності банківської установи за рахунок уникнення процедури дублювання функції нижчи­ми підрозділами вищих підрозділів, а також:

·      оптимізувати систему управління ризиками, що дозволить їх зав­часно виявляти та мінімізувати;

·      з утворенням на базі головного офісу потужного аналітичного, методологічного та розрахункового центру – зекономити кошти, які при децентралізованому управлінні витрачаються на створення аналогічних служб у кожному підрозділі банку, адже давно відомо: обігрівати буди­нок одним потужним котлом значно дешевше й ефективніше, ніж стави­ти обігрівачі в кожну кімнату будинку;

·      проводити єдину процентну, тарифну та продуктову політики для кожного зі структурних підрозділів;

·      зменшити ймовірність здійснення фінансових махінацій праців­никами банку;

·      уникнути витрат, пов'язаних з економічно необґрунтованим придбанням основних та нематеріальних активів;

·      зменшити залежність банку від некомпетентних дій працівників структурних підрозділів.

Окрім зазначених вище переваг, впровадження запропонованої струк­тури дозволить банкам із розвинутою регіональною мережею зменшити адміністративні витрати за рахунок скорочення витрат на заробітну пла­ту, придбання, ремонт та утримання основних засобів та нематеріальних активів.

Середня заробітна плата у фінансовому секторі економіки України, за даними Державного комітету статистики, у жовтні 2005 р. склала 1495,72 грн. Таким чином банки з організаційною структурою 1 з переходом до організаційної структури 2, скоротять 11 "зайвих" відділів. Якщо припустити, що в кожному відділі працює три працівники, витрати на одне регіональне управління (філію) зменшаться на 49 тис. грн в місяць. Якщо врахувати те, що бага­то банків мають представництва в усіх областях України, то впроваджен­ня такої структури дозволить їм економити близько 1 184 тис. грн в місяць (24 області х 49 тис. грн). Якщо зіставити ефект від економії витрат із прибутком середньостатистичного банку України, то отримаємо підвищен­ня рентабельності банківської системи на 151% . (Прибуток банківської системи (162 банки) за 7 місяців 2005 р. склав 892 196 тис грн, що в се­редньому на один банк дорівнюватиме 5 507 тис. грн, ефект від економії за 7 місяців дорівнюватиме 8 292 тис. грн).

Впровадження нової організаційної структури дозволить підвищити капіталізацію банківської системи, її конкурентоспроможність та ефек­тивність діяльності українських банків, уникнути масового банкрутства в майбутньому, а також знизити затрати на виробництво банківських послуг, що є позитивним як для пересічних суб'єктів господарювання – споживачів банківських послуг, так і для національної економіки в ціло­му з огляду на надзвичайну важливість специфічних функцій, носієм яких є банківська система.